De term “innovation readiness level” wordt op twee manieren gebruikt, en die verwarring leidt tot echte problemen. Sommigen bedoelen het KTH-model: zes dimensies van projectgereedheid, elk beoordeeld op een schaal van één tot negen. Anderen bedoelen Steve Blank’s originele concept uit 2013: een op startups gericht afgeleide van NASA’s Technology Readiness Level. Beide gaan terug op dezelfde bron: de Technology Readiness Level, door NASA ontwikkeld in de jaren zeventig om technologische volwassenheid bij ruimtevaartprogramma’s bij te houden.
Begrijpen wat elk framework daadwerkelijk meet, heeft drie voordelen. Je kiest het juiste framework voor jouw situatie. Je weet wat het niet dekt. En je verwart projectgereedheid niet met organisatorische readiness, want dat is een aparte vraag die bepaalt of je best scorende projecten de markt daadwerkelijk halen.
Deze gids behandelt de herkomst, de frameworks en hoe je ze gebruikt.
Ken je project readiness. Ken je organisatorische readiness.
IRL vertelt je hoe ver je project staat. Een organisatorische readiness assessment vertelt je of je organisatie het kan dragen. In een strategiegesprek van 30 minuten breng ik beide in kaart en bepaal ik wat als eerste moet veranderen. Op basis van patronen uit 50+ bedrijven over 25 jaar.
Waar het innovation readiness level vandaan komt
NASA ontwikkelde de Technology Readiness Level in de jaren zeventig. Het basisidee: definieer negen niveaus van technologische volwassenheid, van “basisprincipes waargenomen” (TRL 1) tot “daadwerkelijk systeem bewezen in operationele omgeving” (TRL 9). Hierdoor ontstond een gestandaardiseerde taal om te beschrijven waar een technologie stond in haar ontwikkelcyclus.
Het framework werkte goed voor zijn oorspronkelijke doel: het beheer van luchtvaartprogramma’s waarbij de technologievraag alles domineerde. Staat het voortstuwingssysteem er klaar voor? TRL 7. Is het navigatiesysteem bewezen? TRL 4. Projectmanagers konden een portfolio van componenten overzien en direct zien welke de bottleneck was.
TRL had vanaf het begin een duidelijke beperking: het mat alleen technologische volwassenheid. Over klanten, het bedrijfsmodel, teamkwaliteiten of financiering zei het niets. In de defensie- en ruimtvaartcontext was dat acceptabel. Overheidsprogramma’s regelden de financiering, klanten lagen van tevoren vast en bedrijfsmodellen deden er niet toe. De enige vraag was of de technologie werkte.
Dat werd anders toen TRL naar commerciële contexten migreerde. Vanaf de jaren 2000 en vroege 2010s namen EU-onderzoeksprogramma’s zoals Horizon Europe en Nederlandse subsidieregelingen zoals WBSO en Innovatiekrediet TRL over als standaard voor de indeling van R&D-investeringen. Industriële bedrijven die innovatiesubsidies aanvroegen, raakten vertrouwd met TRL, al dan niet vrijwillig. Maar de beperkte reikwijdte van het framework werd steeds zichtbaarder in een wereld waar technologische volwassenheid slechts één van de factoren was die bepaalden of een innovatie slaagde.
Steve Blank’s investment readiness level
In 2013 introduceerde Steve Blank wat hij het Investment Readiness Level noemde. Blank was de ontwikkelaar van de Customer Development-methode en een centrale figuur in de Lean Startup-beweging. Zijn inzicht was direct: net zoals TRL bijhoudt of de technologie bewezen is, kun je bijhouden of het bedrijfsmodel bewezen is.
Met het Business Model Canvas als onderliggend framework en Customer Development als validatiemethode definieerde Blank negen niveaus, van “bedrijfsmodelhypothese” (IRL 1) tot “bewezen bedrijfsmodel” (IRL 9). De bewijsbasis verschoof van technische tests naar klantvalidatie-experimenten.
Blank ontwikkelde dit primair voor Amerikaanse overheidsinnovatieprogramma’s, met name DARPA’s Hacking for Defense-initiatief, waarbij teams tegelijkertijd technologie moesten ontwikkelen en bedrijfsmodellen valideren. Een team kon een TRL 7-technologie hebben met een IRL 2-bedrijfsmodel, wat programmamanagers precies vertelde waar ondersteuning nodig was. De combinatie gaf een rijker beeld dan TRL alleen.
Het originele IRL bleef bewust eenvoudig: één schaal, negen niveaus, gericht op bedrijfsmodelvalidatie. Dat hield het praktisch voor de startup- en vroegefasecontext waar Blank mee werkte. Het adresseerde de meest voor de hand liggende blinde vlek in TRL zonder complexiteit toe te voegen die het lastig hanteerbaar zou maken in snelbewegende omgevingen.
De sleutelstap was het vervangen van “werkt de technologie?” door “hebben we betalende klanten?” en “kloppen de unit economics?” Die omschakeling was invloedrijk. Ze maakte expliciet wat Lean Startup-beoefenaars al wisten: je kunt wereldklasse technologie hebben en toch falen als niemand ervoor wil betalen.
Het KTH innovation readiness level
KTH Royal Institute of Technology in Stockholm ontwikkelde een uitgebreidere versie: zes dimensies, elk op een schaal van één tot negen. Waar Blank’s versie één bedrijfsmodeldimensie toevoegde als aanvulling op TRL, bouwde KTH een framework dat het volledige beeld van innovatieprojectgereedheid dekte.
De zes dimensies zijn:
Customer Readiness Level (CRL). Is de klantbehoefte gevalideerd? Is er bewijs van echte interesse en betalingsbereidheid? CRL begint bij “klantvraag aangenomen” en loopt via klantinterviews, probleem-oplossingsfit, gevalideerde vraag en conversie van early adopters.
Technology Readiness Level (TRL). Dit is de originele NASA-schaal, opgenomen als één dimensie. CRL en TRL zijn vaak het beginpunt voor teams, omdat dit de dimensies zijn die de meeste innovatieteams al in enige vorm bijhouden.
Business Model Readiness Level (BRL). Kan het concept omzet genereren? Is het financieel, ecologisch en sociaal levensvatbaar? BRL loopt van “bedrijfsmodelconcept” via levensvatbaarheidstests, pilotomzet tot duurzame economie.
IPR Readiness Level (IPRL). Is de intellectuele-eigendomssituatie helder? Is relevante IP geïdentificeerd en beschermd? IPRL telt het zwaarst in technologie-intensieve sectoren, waar vrijheid om te opereren en IP-bescherming de concurrentiepositie bepalen.
Team Readiness Level (TMRL). Beschikt het team over de juiste competenties? Zijn teamleden op één lijn over rollen, equity en richting? Teamgereedheid wordt vaak onderschat. Veel projecten mislukken niet omdat de technologie of het bedrijfsmodel niet klopte, maar omdat het team bezweek onder druk of de specifieke vaardigheden miste voor de volgende ontwikkelfase.
Funding Readiness Level (FRL). Is de benodigde financiering geregeld voor de volgende mijlpaal? FRL volgt de voortgang van een ongefinancierd concept via proof-of-conceptsubsidies en serieuze investeringsgesprekken tot toegezegde financiering.
De visuele metafoor is een thermometer: elke dimensie heeft zijn eigen gauge die vult naarmate het project vordert. Je ziet in één oogopslag welke dimensies vooroplopen en welke achterblijven. De zwakste dimensie is doorgaans de beperkende factor voor de totale projectvoortgang.
KTH ontwikkelde dit framework primair voor universiteits- en onderzoeksgebonden innovatie: technologische spinouts, deep tech-startups en onderzoekscommercialisering. Het framework is beschikbaar via licentie van KTH Innovation, met een online tool en toegang tot de gedetailleerde niveaucriteria.
IRL gebruiken in de praktijk
De meest waardevolle uitkomst van een meerdimensionale IRL-beoordeling is het identificeren van de zwakste dimensie. Bij vrijwel elk innovatieproject dat ik heb begeleid, is één dimensie de beperkende factor. Die aanpakken, en het project kan doorgroeien. Negeer die dimensie en blijf bouwen op de sterkere, en je creëert een onevenwichtigheid die later als een groter probleem terugkomt.
Voor een projectteam is de discipline: beoordeel elke dimensie eerlijk, zoek de laagste score, concentreer middelen daar. Als TRL op 6 staat maar CRL op 2, loopt je technologieontwikkeling voor op je klantvalidatie. Dit patroon zie ik regelmatig in ingenieursgedreven organisaties. Teams bouwen voordat ze controleren of er een betalende klant is voor wat ze bouwen. Aannames testen is de praktijk die de CRL-kloof dicht: gestructureerde experimenten opzetten om klantaannames te valideren voordat je je aan volledige ontwikkeling vastlegt.
Voor portfoliomanagers creëert IRL een gemeenschappelijke taal voor sterk uiteenlopende projecten. Je kunt een materialenwetenschapsproject en een softwareplatformproject op dezelfde zes dimensies vergelijken, wat veel nuttiger is dan het vergelijken van Stage Gate-status. Een portfolio waar de meeste projecten sterk zijn op TRL maar zwak op CRL, vertelt je iets specifieks over de organisatie: technisch uitstekend, commercieel onderontwikkeld. Dat is een organisatiediagnose, niet alleen een projectdiagnose. Innovatie portfolio management verbindt IRL-beoordelingen aan middelenallocatiebeslissingen over het portfolio.
Voor coaches en acceleratorprogramma’s biedt het KTH IRL een gestructureerd framework voor individuele coachgesprekken. Waar staat het project op elke dimensie? Wat heeft BRL niveau 5 nodig als bewijs? Welk specifiek experiment is nodig om van CRL 3 naar CRL 4 te gaan? De expliciete criteria maken gesprekken concreet en voorkomen de vage voortgangsclaims die coachrelaties doen stagneren.
Het gat dat IRL niet vult
Dit hebben IRL, TRL en al hun varianten gemeen: het zijn frameworks op projectniveau. Ze beoordelen de gereedheid van een specifiek innovatieproject. Of de organisatorische voorwaarden bestaan voor innovatiesucces, zeggen ze niets over.
En organisatorische voorwaarden zijn vaak wat projecten met hoge readiness-scores de nek omdraait.
Dit patroon zie ik regelmatig bij industriële B2B-bedrijven in de maakindustrie. Een projectteam bereikt TRL 7 en IRL 5 of 6 op meerdere dimensies. De technologie werkt. Klanten hebben de behoefte gevalideerd. Het bedrijfsmodel is aannemelijk. En dan wordt het project gestopt omdat: het leiderschap veranderde en de nieuwe directeur er niet in gelooft; het budget werd herverdeeld toen de kernactiviteiten een slecht kwartaal hadden; het innovatieteam geen toegang kon krijgen tot productieresources omdat de fabriek op volle capaciteit draaide voor klantorders; of het beloningssysteem maakte het voor middenmanagers rationeel om innovatiewerk te deprioriteren bij operationele druk.
Geen van deze mislukkingspatronen verschijnt op een IRL- of TRL-beoordeling. Het zijn organisatorische mislukkingen, geen projectmislukkingen.
De Innovation Readiness Assessment die ik gebruik, meet negen dimensies op drie hefbomen: leiderschapssteun, organisatorische inrichting en innovatiepraktijk. Die dimensies overlappen niet met IRL of TRL. Leiderschapssteun meet of er strategische betrokkenheid is, beschermd budget en actieve portfoliogovernance. Organisatorische inrichting meet of innovatie legitimiteit heeft, of de brug naar de kernactiviteiten werkt, of het beloningssysteem innovatie beloont in plaats van bestraft. Innovatiepraktijk meet of de juiste tools, processen en vaardigheden aanwezig zijn.
Beide beoordelingen zijn nuttig. Maar ze beantwoorden verschillende vragen. Leid je een project en wil je meerdimensionale voortgang bijhouden, gebruik dan het IRL-framework. Wil je weten of jouw organisatie structureel in staat is om projecten met hoge IRL-scores naar de markt te brengen, begin dan met de organisatorische readiness assessment. Zeker in industriële bedrijven zie ik sterke projectreadiness-scores gecombineerd met organisatorische omstandigheden die succes bijna onmogelijk maken.
Voor een volledige vergelijking van TRL, IRL en Manufacturing Readiness Level naast elkaar, zie Innovation readiness level vs technology readiness level.
