Het four actions framework stelt vier vragen over je sector: wat elimineer je, wat verminder je, wat verhoog je, wat creëer je. De meeste teams beantwoorden die vier vragen op een featurelijst in plaats van een bedrijfsmodel: elimineer de faxoptie, verminder het aantal onboardingstappen, verhoog de reactietijd van support, creëer een mobiele app. Niets daarvan raakt het bedrijfsmodel. En niets daarvan is wat Kim en Mauborgne bedoelden met eliminate, reduce, raise, create, oftewel elimineren, verminderen, verhogen, creëren. Hun vier vragen waren gebouwd om het model van een hele sector ter discussie te stellen, niet om een productbacklog af te werken.
Dit artikel combineert het four actions framework met de negen bouwstenen van het Business Model Canvas, de combinatie die Alexander Osterwalder en Yves Pigneur beschrijven in Business Model Generation. Je krijgt de vier vragen die je per bouwsteen stelt, drie startpunten, twee voorbeelden van wat er gebeurt als de vragen daadwerkelijk doorwerken in een model, en het punt waarop het framework vastloopt.
Vraag een strategiegesprek aan over je bedrijfsmodel
In 30 minuten loop ik door waar je bedrijfsmodel de meeste ruimte heeft voor waarde innovatie, gebaseerd op patronen uit 100+ sessies waarin ik businessideeën test. Of boek een hands-on workshop waarin je team het four actions framework op jullie eigen canvas toepast, in één dag.
Wat het four actions framework precies vraagt
Het four actions framework komt uit Blue Ocean Strategy, oftewel blue ocean strategie, van Kim en Mauborgne. Het stelt vier vragen over de factoren waarop een sector concurreert en die iedereen als vanzelfsprekend beschouwt:
- Welke factoren waarop de sector al lang concurreert, moet je elimineren?
- Welke factoren moet je ver onder de sectorstandaard verminderen?
- Welke factoren moet je ver boven de sectorstandaard verhogen?
- Welke factoren moet je creëren die de sector nog nooit heeft aangeboden?
Elimineren en verminderen verlagen je kostenbasis. Verhogen en creëren vergroten de waarde die een klant ervaart. Stel alle vier de vragen in dezelfde sessie en je krijgt wat Kim en Mauborgne value innovation noemen, oftewel waarde innovatie: waarde omhoog, kosten omlaag, in dezelfde beweging. Dat verwerpt de trade-off die de meeste strategiecursussen als een wet van de concurrentie onderwijzen: differentieer of concurreer op kosten, kies er een. Het is geen wet. Het is een aanname die jouw sector nooit de moeite heeft genomen te toetsen.
Kim en Mauborgne combineren de vier vragen ook met een strategiecanvas, een grafiek die jouw factoren afzet tegen hoeveel concurrenten in elke factor investeren. Dat is een op zichzelf nuttig instrument, en verdient een eigen artikel. Het canvas dat ik hier met de four actions combineer, is het negen-blokken Business Model Canvas, niet het strategiecanvas. Want het Business Model Canvas laat iets zien wat het strategiecanvas niet kan: wat een verandering aan de waardekant je kost aan de andere kant van je bedrijfsvoering.
De meeste teams stoppen bij de vier vragen. Vier kolommen met plakbriefjes, een facilitator, een flipover, een goede middag. Als ideatie-oefening is dat prima. Op zichzelf is het geen Blue Ocean-strategie, en het is geen businessmodelinnovatie.
Waarom een ERRC-grid alleen vastloopt
Ik zie dit patroon regelmatig: een team vult een ERRC-grid in, elimineert drie kostenposten, creëert twee opvallende features, en noemt dat strategie. Er verandert niets, omdat niemand heeft gevraagd wat daardoor elders in het model spaak loopt.
Een ERRC-grid is vier vakken op een muur. Het vertelt je wat je moet elimineren, verminderen, verhogen en creëren. Het vertelt je niet wat er gebeurt met je operatie, je partnerships, of je marge zodra je het daadwerkelijk doet. In meer dan 100 sessies waarin ik teams help hun businessideeën te testen, heb ik een groep oprecht enthousiast zien worden over een “create”-idee, om twee weken later te ontdekken dat het idee een middel, een partnership of een activiteit vraagt die niemand op dat moment had doorgerekend. Het enthousiasme sneuvelt in de financiële toetsing. Niet omdat het idee slecht was. Omdat niemand de doorwerking in kaart bracht voordat het team zich eraan committeerde.
Dat is geen kritiek op het denkwerk van Kim en Mauborgne. De vier vragen zijn scherp. Het probleem zit in de scope: een losstaand ERRC-grid analyseert je waardepropositie geïsoleerd van de rest van je bedrijfsmodel. En juist de rest van je bedrijfsmodel is waar de rekening voor “raise” en “create” wordt betaald. Dat gat tussen een nieuw antwoord ontwerpen en doorrekenen wat het elders kost, is precies het gat waar de meeste business model innovatie-trajecten op vastlopen, niet alleen ERRC-oefeningen.
Het canvas maakt de trade-offs zichtbaar
Het Business Model Canvas heeft een rechterkant en een linkerkant, en die scheiding is precies de reden waarom de combinatie met het four actions framework werkt. De rechterkant, Customer Segments (klantsegmenten), Value Propositions (waardeproposities), Channels (kanalen), Customer Relationships (klantrelaties) en Revenue Streams (inkomstenstromen), is waar waarde en emotie zitten. De linkerkant, Key Resources (kernmiddelen), Key Activities (kernactiviteiten), Key Partners (kernpartners) en Cost Structure (kostenstructuur), is waar efficiëntie en logica zitten. Op een echt canvas staan die namen in het Engels, dus ik wissel ze hierna af.
Elimineer of verminder iets aan de waardekant, en er beweegt iets mee aan de kostenkant, meestal omlaag. Verhoog of creëer iets aan de waardekant, en bijna altijd moet er iets aan de kostenkant meegroeien om het te ondersteunen: een nieuw middel, een nieuwe activiteit, een nieuwe partnership, of een compleet andere kostendrijver. Stel de vier vragen aan één bouwsteen en stop daar, en je hebt een half bedrijfsmodel ontworpen. Stel ze aan een bouwsteen en vraag vervolgens wat er in de rest van het canvas gebeurt, en je hebt een systeem ontworpen.
Ik zie dit voortdurend bij maakbedrijven die een servicelaag boven op een product overwegen. De waardepropositie verhogen, uptime-garanties, monitoring op afstand, snellere doorlooptijd, klinkt gratis totdat je het doorrekent. Meestal is het dat niet. Het vraagt een dataplatform, een monitoringteam, een andere partnership met een onderdelenleverancier. Het four actions framework stelt de vraag of die ruil het waard is. Het canvas is wat je die ruil daadwerkelijk laat zien.
Drie startpunten
De vier vragen van Kim en Mauborgne kun je bij elke bouwsteen laten beginnen, maar drie startpunten maken de oefening behapbaar: de waardepropositie, het klantsegment, of de kostenkant. Elk is een variant van hoe ik ideatie breder structureer: businessmodelinnovatie ontstaat meestal vanuit een aanbod, een klant, een middel, of een omzetverandering, en de meest ingrijpende verschuivingen raken meer dan één tegelijk.
Startend vanuit de waardepropositie
Begin met de vier vragen over wat je aanbiedt. Welke minder gewaardeerde features of diensten kun je elimineren of verminderen? Wat kun je in plaats daarvan versterken of creëren, om een echt andere klantervaring te bieden? Werk daarna zijwaarts: wat kost de verandering, en hoe raakt het de klantkant van het model, je kanalen, je relaties, je inkomstenstromen? Een waardepropositie-aanpassing die niet doorwerkt in minstens een van die drie, heeft in werkelijkheid niets veranderd dat een klant merkt.
Startend vanuit het klantsegment
Begin met wie je bedient in plaats van wat je aanbiedt. Op welke nieuwe klantsegmenten zou je je kunnen richten, en welke kun je verminderen of loslaten? Welke customer jobs (klanttaken) willen die nieuwe segmenten daadwerkelijk gedaan krijgen, niet de taken waar je huidige segment om geeft? Hoe verwachten ze bereikt te worden, en welk type relatie verwachten ze? Reken het dan door: wat kost het bedienen van dit nieuwe segment je aan middelen, activiteiten en partnerships die je nu nog niet hebt?
Startend vanuit de kostenstructuur
Begin bij je duurste infrastructuur. Welke activiteiten, middelen of partnerships kosten het meest? Wat gebeurt er als je de dure onderdelen vermindert of elimineert? Hoe zou je de waarde die ze creëerden vervangen, met iets goedkopers? En aan de andere kant: welke waarde zou een geplande nieuwe investering daadwerkelijk creëren, voordat je hem goedkeurt? Dit is het perspectief dat ik het vaakst gebruik bij kostenintensieve operaties, omdat het de vraag afdwingt die iedereen overslaat: beschermen we een kostenpost, of een bron van waarde die de klant zou missen?
Alle drie de startpunten komen op hetzelfde punt uit: een verandering aan één kant van het canvas, helemaal doorgerekend tot wat het aan de andere kant doet.
Twee voorbeelden van de doorwerking
Business Model Generation past deze combinatie toe op twee bekende cases. Geen van beide is van mij, maar beide zijn het waard om door te lopen omdat ze de doorwerking laten zien, niet alleen het ERRC-grid.
Cirque du Soleil. Traditioneel circus concurreert op een set factoren die de sector nooit ter discussie heeft gesteld: sterartiesten, dierenshows, verkoop in het gangpad, meerdere gelijktijdige shows in verschillende arena’s. Cirque du Soleil legde de vier acties naast die lijst.
| Actie | Wat er veranderde |
|---|---|
| Elimineren | Sterartiesten, dierenshows, verkoop in het gangpad, meerdere show-arena’s |
| Verminderen | Pret en slapstickhumor, sensatie en fysiek gevaar |
| Verhogen | De locatie zelf, een echt unieke setting |
| Creëren | Een verbindend thema, een verfijnde sfeer, meerdere aparte producties, originele muziek en choreografie |
Dieren en sterartiesten elimineren verlaagde de kosten direct: geen dierenverzorging, geen contracten met beroemdheden, minder tourlogistiek. Het thema en de artistieke elementen creëren veranderde de kernactiviteiten en de kostenstructuur juist de andere kant op, meer werk aan ontwerp en choreografie, maar die nieuwe waardepropositie combineerde circus, theater en opera tot iets waar volwassen bezoekers aanzienlijk meer voor wilden betalen. De eliminatiekant financierde de creatiekant. Dat is de doorwerking, niet alleen het grid.
Nintendo’s Wii. De consoleindustrie concurreerde op rekenkracht, grafische kwaliteit en spelrealisme, drie factoren die vooral telden voor een smal segment toegewijde gamers. Nintendo elimineerde investeringen in topchipontwikkeling en consolesubsidies, en verminderde de ruwe rekenkracht van de console tot ver onder wat Sony en Microsoft leverden. Het creëerde bewegingsbesturing, de Wii Remote, en verschoof het doelklantsegment van hardcore gamers naar een veel breder, casual publiek.
De verandering in klantsegment kwam eerst. Zodra Nintendo besloot dat casual spelers het doelwit waren, volgde de rest: standaardcomponenten in plaats van maatwerkchips verlaagden de kosten, bewegingsbesturing creëerde een nieuw soort waardepropositie, en de console werd met winst per stuk verkocht in plaats van met verlies. Start bij het klantsegment, en de kosten- en waardeveranderingen volgen logisch. Dat is wat “drie startpunten” in de praktijk betekent, geen drie losse oefeningen.
Voor meer uitgewerkte voorbeelden van canvassen die zo zijn opgebouwd, zie Business Model Canvas voorbeelden.
De vier vragen toepassen op je eigen canvas
De volgorde is belangrijker dan de meeste teams denken. Zo pak je het aan:
- Kies één bouwsteen. Niet het hele canvas tegelijk.
- Stel de vier vragen alleen aan die bouwsteen: elimineren, verminderen, verhogen, creëren.
- Voordat je iets in een grid schrijft, breng in kaart wat elk antwoord doet met de rest van het canvas. Wat kost elimineren je aan omzet, en wat bespaart het je aan middelen? Wat vraagt creëren dat je nu nog niet hebt?
- Pas als de doorwerking in kaart is gebracht, vul je het ERRC-grid in, als samenvatting, niet als werkdocument.
- Herhaal met een tweede startblok als de eerste ronde minder dan drie bouwstenen raakte. Een verandering die tot één bouwsteen beperkt blijft, levert zelden echte businessmodelinnovatie op.
Stap 3 is waar de meeste sessies te snel doorheen gaan. Vertraag en check elke keer vier specifieke bouwstenen, ongeacht waar je begon: kernmiddelen (vraagt dit antwoord iets dat je niet bezit), kernactiviteiten (vraagt het iets te doen wat je nu niet doet, of iets te stoppen waar je nu op leunt), kernpartners (is er een partner nodig die je nog niet hebt, of maakt het een bestaande partner overbodig), en kostenstructuur (verlaagt het netto-effect echt de kosten, of heb je alleen de besparing meegerekend en de nieuwe kosten die het met zich meebrengt overgeslagen). Een eliminatie-antwoord dat op pure besparing lijkt, heeft bijna altijd een verborgen tegenkost in een van die vier bouwstenen. Zoek die op voordat het grid aan de muur hangt, niet nadat het budget is goedgekeurd.
Wat er misgaat als je de volgorde omdraait: teams vullen eerst het ERRC-grid in, behandelen dat als afgerond strategisch denkwerk, en ontdekken de doorwerking pas tijdens de uitvoering, wanneer terugdraaien duur is. Het grid is het resultaat van de analyse. Het mag nooit de analyse zelf zijn.
Waar het framework ophoudt
Hier is de eerlijke grens. Het four actions framework, gecombineerd met het canvas, is uitstekend in het genereren van opties en het laten zien van hun gevolgen. Het vertelt je niet of klanten daadwerkelijk willen wat je besloot te creëren, of dat ze echt zullen stoppen met geven om wat je hebt geëlimineerd. Elk antwoord op elimineren, verminderen, verhogen en creëren is nog steeds een hypothese, verpakt als een besluit.
Ik heb met teams gezeten die een scherpe four actions-sessie draaiden, op papier een echt onderscheidend model neerzetten, en het vervolgens bouwden zonder ook maar één aanname bij een echte klant te toetsen. Twee van die aannames bleken achteraf fout, en dat waren precies de aannames waar het team het meest zeker van was. Vertrouwen tijdens een workshop is geen bewijs.
Er is een tweede grens die het noemen waard is. Het framework gaat ervan uit dat je al weet welke sector je ter discussie stelt en wie daar ongeveer in zit. Het zegt niets over of dat sectorkader eigenlijk wel het juiste is, of dat een compleet ander klantsegment de hele oefening irrelevant zou maken. Die eerdere vraag, waar in je bedrijfsmodel de echte kans zit, hoort bij een bredere diagnose dan vier vragen alleen kunnen dragen.
Twee bruggen van hieruit. Ten eerste: voordat je middelen inzet op een “raise”- of “create”-antwoord, gebruik het Waarde Propositie Canvas om te checken of de waarde die je denkt toe te voegen, aansluit bij een customer job, pijnpunt of klantvoordeel die je klant daadwerkelijk heeft. Het four actions framework vertelt je wat je moet veranderen. Het Waarde Propositie Canvas vertelt je of de verandering ook landt. Ten tweede: behandel elk elimineer-, verminder-, verhoog- en creëerbesluit als een testbare claim, geen conclusie. Business ideeën testen laat zien hoe je die claims omzet in experimenten voordat je de rest van je bedrijfsvoering eromheen herontwerpt. Het four actions framework genereert de opties. Het was nooit bedoeld om ze te valideren.
