Innovatieportfolio verdelen: voorbij de 70-20-10 regel

Als je iets hebt gelezen over innovatieportfolio verdeling, ben je de 70-20-10 regel tegengekomen. 70% van de resources naar core innovatie, 20% naar adjacent, 10% naar transformationeel. De regel komt uit het Harvard Business Review artikel van Bansi Nagji en Geoff Tuff uit 2012 en is een van de meest geciteerde frameworks in innovation portfolio management.

Het is ook een van de meest verkeerd toegepaste.

In 25+ jaar werken met industriele bedrijven aan hun innovatiestrategie, en 100+ sessies waarin ik portfoliobeslissingen faciliteer, heb ik de 70-20-10 regel meer kwaad dan goed zien doen wanneer teams het als voorschrift behandelen in plaats van startpunt. Een chemiebedrijf dat met platformdisruptie te maken heeft, heeft een fundamenteel andere verdeling nodig dan een verpakkingsmachinefabrikant met een stabiel klantenbestand. Een industrieel B2B-bedrijf waar een enkele explore-investering €2.000.000 kost, heeft andere rekensommen nodig dan een SaaS-bedrijf dat experimenten van €20.000 draait.

De juiste innovatieportfolio verdeling hangt af van jouw specifieke situatie. Zo vind je die.

Wat de 70-20-10 regel daadwerkelijk zegt (en wat niet)

Nagji en Tuff analyseerden innovatieportfolio’s over sectoren heen en ontdekten dat bedrijven die de balans tussen core, adjacent en transformationele innovatie actief manageden beter presteerden dan bedrijven die de verdeling lieten drijven. De gemiddelde verdeling bij toppresteerders was ruwweg 70-20-10.

Twee dingen om op te letten. Ten eerste: 70-20-10 is een gemiddelde. Het was nooit bedoeld als universeel doel. Het originele artikel stelt expliciet dat de juiste verhouding per sector verschilt. De meeste mensen slaan dat deel over.

Ten tweede: het onderzoek mat resource-allocatie, niet alleen budget. Tijd, talent en managementaandacht tellen net zo zwaar als geld. Een bedrijf dat 10% van het budget aan transformationeel toewijst maar het zwakste team op die projecten zet, heeft in werkelijkheid geen 10% gealloceerd.

Het framework introduceerde ook de innovatie ambitie matrix, die initiatieven in kaart brengt langs twee dimensies: hoe nieuw het aanbod is en hoe nieuw de markt is. Core innovatie verbetert bestaande producten voor bestaande klanten. Adjacent breidt uit naar gerelateerde producten of markten. Transformationeel creert compleet nieuwe proposities voor compleet nieuwe segmenten.

Dit is bruikbaar als diagnostisch instrument. Het wordt gevaarlijk wanneer leiderschapsteams 70-20-10 als doel overnemen zonder te vragen: is dit de juiste verhouding voor ons?

Waarom sectordynamiek de rekening verandert

Ik werk voornamelijk met maakbedrijven en industriele bedrijven. De innovatieportfolio verdeling die werkt voor een consumententechbedrijf is vaak verkeerd voor een industrieel B2B-bedrijf, om drie redenen.

Ontwikkelcycli zijn langer. Een softwarebedrijf kan een nieuw businessmodel in weken testen. Een chemiebedrijf dat een nieuw materiaal ontwikkelt, heeft misschien 18 maanden nodig voordat de eerste klant het kan evalueren. Langere cycli betekenen dat je explore-investeringen meer geduld en meer financiering per project nodig hebben.

Kapitaalintensiteit is hoger. In de maakindustrie kan een minimaal haalbaar experiment pilotproductieapparatuur, regulatoire tests en gespecialiseerde materialen vereisen. Ik heb met bedrijven gewerkt waar een enkel explore-project €1.500.000 kostte voordat het zinvol klantbewijs opleverde. Vergelijk dat met een digitaal bedrijf waar je een nieuwe waardepropositie kunt testen met een landingspagina en €5.000 aan advertentiebudget.

Switchkosten beschermen je, totdat ze dat niet meer doen. Industriele bedrijven hebben vaak diepe klantrelaties en hoge switchkosten. Dat creert een vals gevoel van veiligheid. De directie kijkt naar klantretentiecijfers en concludeert dat ze niet fors in explore hoeven te investeren. Dan introduceert een concurrent een servicemodel of een platformaanpak die de categorie herdefiniërt, en die switchkosten dalen van de ene dag op de andere naar nul.

Deze factoren maken het 70-20-10 framework niet ongeldig. Ze veranderen wat de juiste getallen zouden moeten zijn.

Vier factoren die jouw juiste verdeling bepalen

In plaats van een generieke verhouding over te nemen, loop ik met leiderschapsteams vier factoren door. Elke factor verschuift de verdeling in een specifieke richting.

1. Disruptiedruk

Hoe snel verandert je sector, en wie drijft de verandering?

Als je core businessmodel stabiel is, klanten tevreden zijn en geen concurrent of aangrenzende speler fundamenteel verandert hoe waarde geleverd wordt, kan een zwaardere allocatie naar core (75-80%) rationeel zijn. Je optimaliseert een machine die werkt.

Als je signalen van disruptie ziet, of dat nu komt van nieuwkomers, technologieverschuivingen, regelgevingsveranderingen of klanten die overstappen naar nieuwe inkoopmodellen, heb je meer nodig in adjacent en transformationeel. Ik heb met bedrijven gewerkt die 60-25-15 of zelfs 50-30-20 nodig hadden om de urgentie van hun concurrentiepositie te matchen.

De valkuil: de meeste bedrijven onderschatten de snelheid van disruptie. Tegen de tijd dat het urgent voelt, loop je al drie tot vijf jaar achter. Een verpakkingsbedrijf waarmee ik werkte was nog steeds hun explore-verdeling aan het bediscussiëren toen een concurrent een circulair verpakkingsplatform lanceerde dat hun drie grootste klanten tekende. Drie jaar “we moeten dit verkennen” veranderde in een crisis.

2. Kapitaalintensiteit per experiment

Dit is de factor die de meeste frameworks negeren, en het is de factor die het meest uitmaakt voor industriele bedrijven.

In een omgeving met lage kapitaalintensiteit kun je 20 experimenten draaien voor €200.000. Spreid het transformationele budget dun, laat honderd bloemen bloeien, stop snel. Dit is het Silicon Valley-draaiboek.

In een omgeving met hoge kapitaalintensiteit financiert diezelfde €200.000 misschien een experiment, en niet eens een volledig experiment. Twintig experimenten draaien zou €4.000.000 tot €10.000.000 vereisen. Dat betekent dat je de spray-and-pray aanpak niet kunt veroorloven. Elke explore-investering moet zorgvuldiger geselecteerd, grondiger ontworpen en voldoende gefinancierd worden om echt bewijs te produceren.

Voor bedrijven met hoge kapitaalintensiteit kan het percentage dat aan explore wordt toegewezen vergelijkbaar zijn met bedrijven met lage kapitaalintensiteit, maar het absolute aantal projecten zal kleiner zijn. Dat is prima. Wat telt is dat elk project genoeg financiering krijgt om echt bewijs te produceren, niet dat je een lange lijst hebt van ondergefinancierde experimenten.

3. Concurrentiepositie

Je positie in de markt moet direct invloed hebben op de verdeling.

Marktleiders met sterke posities kunnen meer investeren in adjacent en transformationeel omdat de kernactiviteiten de cashflow genereren om verkenning te financieren. Dit is precies het moment om te verkennen: wanneer je het kunt betalen. Niet wanneer je ertoe gedwongen wordt.

Bedrijven in zwakkere concurrentieposities staan voor een moeilijkere keuze. Ze moeten de kern beschermen om te overleven, maar ze moeten ook nieuwe groeibronnen vinden. Ik zie deze bedrijven doorgaans 70-75% naar core alloceren uit noodzaak, met 15-20% naar adjacent en 5-10% naar transformationeel. De sleutel is om die kleinere explore-investeringen te laten tellen door je te richten op gebieden waar je bestaande capaciteiten je een oneerlijk voordeel geven. Een Business Model Canvas-analyse van je huidige model onthult vaak assets en capaciteiten die op nieuwe manieren ingezet kunnen worden.

4. Regelgevings- en technologieomgeving

Sommige sectoren worden geconfronteerd met regelgevingsveranderingen die huidige businessmodellen overbodig maken. Automotive met emissies. Energie met decarbonisatie. Chemie met REACH en duurzaamheidseisen. Als regelgeving een transitie afdwingt, moet je verdeling die realiteit weerspiegelen, ook als je huidige business nog winstgevend is.

Op dezelfde manier: als er een fundamentele technologieverschuiving gaande is in je sector (elektrificatie, digitalisering, bio-based materialen), heb je genoeg in adjacent en transformationeel nodig om capaciteit op te bouwen voordat de verschuiving voltooid is. Bedrijven die wachten tot de nieuwe technologie bewezen is, kopen uiteindelijk capaciteit tegen premiumprijzen in plaats van het te ontwikkelen tegen ontwikkelkosten.

Hoe je de verdeling voor jouw bedrijf bepaalt in de praktijk

Dit is het proces dat ik gebruik met leiderschapsteams. Het kost ongeveer twee sessies, meestal in een workshopsetting.

Sessie 1: Breng de huidige situatie in kaart.

Begin met de huidige verdeling zichtbaar te maken. De meeste leiderschapsteams hebben hun innovatieportfolio nooit expliciet in kaart zien brengen over core, adjacent en transformationeel. Als ik de cijfers op tafel leg, is de reactie bijna altijd hetzelfde: “Ik had niet door dat het zo scheef zat.”

Verzamel elk actief project dat onder innovatie, R&D of new business development valt. Classificeer elk project: verbetert het een bestaand product voor een bestaande klant (core)? Breidt het uit naar een gerelateerde markt of capaciteit (adjacent)? Creert het iets fundamenteel nieuws (transformationeel)?

Bereken vervolgens de verdeling: welk percentage van budget, headcount en managementaandacht gaat naar elke categorie?

De meeste industriele bedrijven waarmee ik werk ontdekken dat 85-95% van de resources naar core gaat. Het “innovatieportfolio” is een optimalisatieportfolio. Dit is hetzelfde patroon dat ik beschrijf in innovatie portfolio fouten: claimen dat innovatie ertoe doet terwijl het budget iets anders zegt.

Sessie 2: Stel de doelverdeling vast.

Loop de vier factoren hierboven door. Scoor ze als team: hoeveel disruptiedruk ervaar je (laag, midden, hoog)? Wat is je kapitaalintensiteit per experiment? Waar staat je concurrentiepositie? Welke regelgevings- of technologieverschuivingen komen eraan?

Gebruik deze scores vervolgens om vanuit een 70-20-10 basislijn bij te stellen:

Het resultaat is geen perfect getal. Het is een bewuste strategische keuze, gedocumenteerd en goedgekeurd door het leiderschapsteam. Dat telt meer dan precisie. Een team dat bewust kiest voor 65-20-15 en dat bestuurt, zal beter presteren dan een team dat zonder het te beseffen naar 90-7-3 afdrijft.

Wat er gebeurt als je 70-20-10 blind volgt

Ik heb twee faalmodi gezien.

Faalmodus 1: Te weinig investeren in explore als disruptie meer eist. Een bedrijf neemt 70-20-10 over, wijst 10% toe aan transformationeel en voelt zich er goed bij. Maar hun sector wordt verstoord door platformmodellen, en 10% is bij lange na niet genoeg om de capaciteit te bouwen die ze nodig hebben. De 70-20-10 regel gaf ze toestemming om het gevoel te hebben dat ze “aan innovatie deden” terwijl de situatie 50-30-20 of nog agressievere herallocatie vroeg. De regel werd een plafond in plaats van een bodem.

Faalmodus 2: Explore-budget te dun spreiden. Een bedrijf wijst 10% toe aan transformationeel maar verdeelt het vervolgens over acht projecten. Elk project krijgt €150.000 per jaar. In de maakindustrie is dat voor geen enkel project genoeg om zinvol bewijs te produceren. Na 18 maanden heeft geen van de acht projecten resultaten, de directie concludeert dat “transformationele innovatie niet werkt voor ons,” en het hele explore-budget wordt omgeleid naar core. Het probleem was niet de ambitie. Het was de verdelingsrekening: te veel projecten, te weinig per project.

Beide faalmodi delen dezelfde oorzaak: 70-20-10 behandelen als formule in plaats van als framework dat aangepast moet worden.

Hoe je verdelingsaanbevelingen presenteert aan een bestuur

De meeste besturen hebben innovatieportfolio verdeling nooit expliciet besproken. Ze keuren een R&D-budget goed en nemen aan dat het management het goed verdeelt. Verdeling op bestuursniveau brengen vereist dat je het framed als een strategisch risicogesprek, niet als een budgetverzoek.

Dit is de aanpak die ik aanbeveel:

Toon eerst de huidige situatie. Presenteer de werkelijke verdeling: welk percentage gaat naar core, adjacent en transformationeel. De meeste bestuursleden zullen verrast zijn hoe scheef het is. Cijfers maken het concreet. “We besteden 92% aan core” landt anders dan “we hebben meer innovatiebudget nodig.”

Frame explore als risicomanagement. Vraag het bestuur niet om innovatie te financieren omdat het spannend is. Vraag ze om het risico te overwegen van niet verkennen. Wat gebeurt er over drie tot vijf jaar als een concurrent een platformmodel lanceert, als een regelgevingsverschuiving huidige producten overbodig maakt, als een technologiedoorbraak de kostenstructuur verandert? Te weinig investeren in explore is een strategisch risico, geen gemiste kans.

Presenteer scenario’s, niet een enkele aanbeveling. Toon drie verdelingsscenario’s met verschillende risicoprofielen. Conservatief (80-15-5), gebalanceerd (70-20-10), en strategisch (60-25-15). Leg bij elk scenario uit wat het financiert, hoeveel explore-projecten het ondersteunt en wat de verwachte bewijshorizon is. Laat het bestuur het risicoprofiel kiezen.

Neem governance mee naast verdeling. Besturen maken zich terecht zorgen dat explore-geld verspild wordt. Presenteer de verdeling samen met de governance-mechanismen die het beschermen: kill-criteria voordat projecten starten, bewijsgebaseerde reviews, gefaseerde financiering gekoppeld aan gevalideerd leren. Een testdiscipline die echt bewijs produceert geeft besturen het vertrouwen dat explore-geld rigoureus besteed wordt, niet gegooid naar ideeën in de hoop op het beste.

Het praktische gereedschap voor explore-projecten: Business Model Canvas invullen voor het ontwerpen van het businessmodel, Value Proposition Canvas invullen voor het aanscherpen van de klantfit, en Business aannames testen voor het omzetten van aannames in bewijs.

Voor het complete governance-framework inclusief reviewfrequentie en besliscriteria, zie innovatieportfolio governance.

Verdeling is een governance-probleem, geen rekenprobleem

De juiste verdeling voor jouw bedrijf zit niet verborgen in een formule. Het is een strategische beslissing die afhangt van je specifieke concurrentiepositie, je sectordynamiek en je bereidheid om explore te beschermen tegen de constante trekkracht van exploit.

Ik heb met bedrijven gewerkt waar 80-15-5 de juiste verdeling was, en andere waar 50-30-20 nauwelijks agressief genoeg was. Het getal zelf telt minder dan drie dingen: dat het leiderschapsteam het bewust gekozen heeft op basis van strategische factoren, dat het beschermd wordt door governance die voorkomt dat kwartaaldruk het overschrijft, en dat het minstens jaarlijks gereviewed wordt naarmate marktomstandigheden veranderen.

De 70-20-10 regel gaf innovation portfolio management een gemeenschappelijke taal. Dat was waardevol. Maar het gebruiken als voorschrift in plaats van startpunt is een van de meest voorkomende innovatie portfolio fouten die ik zie. Je sector, je kapitaalintensiteit, je concurrentiepositie en je regelgevingsomgeving zouden je verdeling moeten bepalen. Niet een gemiddelde uit een onderzoek dat expliciet zei “your mileage will vary.”

Begin met de vier factoren. Breng je huidige verdeling in kaart. Voer het eerlijke gesprek over wat er moet veranderen. En bescherm die verdeling vervolgens met governance die het laat beklijven.

Als je bedrijf nog niet heeft beoordeeld of het klaar is voor dit soort strategisch portfoliowerk, kan een innovatie readiness evaluatie vaststellen of je organisatie de condities heeft om een portfolio effectief te besturen.

Voor een diepere kijk op de explore-exploit spanning en hoe die uitpakt in echte organisaties, zie explore vs exploit innovatie.

Om in kaart te brengen waar elk initiatief in je portfolio zit, geeft de business portfolio map je een visueel instrument voor verdelingsgesprekken.

Wanneer bewijs zegt dat een project moet stoppen maar niemand de stekker eruit trekt, zie hoe je innovatieprojecten stopt voor de governance- en politieke dynamiek.

Explore-projecten meten met de juiste metrics vereist innovatie accounting die leren trackt in plaats van omzet.

Frequently asked questions

Wat is de 70-20-10 regel in innovatie?

De 70-20-10 regel stelt voor om 70% van innovatieresources te besteden aan core (bestaande producten en businessmodellen verbeteren), 20% aan adjacent (uitbreiden naar gerelateerde markten of capaciteiten) en 10% aan transformationeel (compleet nieuwe businessmodellen of markten creeren). De regel is gepopulariseerd door Bansi Nagji en Geoff Tuff in hun Harvard Business Review artikel uit 2012. De verhouding is een bruikbaar startpunt, maar was gebaseerd op gemiddelden over sectoren heen. Toepassen zonder aanpassing voor jouw sectordynamiek, kapitaalintensiteit en concurrentiepositie leidt tot verkeerde verdeling.

Hoe moeten maakbedrijven hun innovatiebudget verdelen?

Maakbedrijven hebben een hogere kapitaalintensiteit dan software- of dienstverlenende bedrijven, en dat verandert de verdelingsrekening. Een enkele explore-investering in de maakindustrie kan €500.000 tot €2.000.000 kosten voordat je zinvolle marktfeedback krijgt. Dat betekent dat je niet zoveel parallelle experimenten kunt draaien. De meeste maakbedrijven waarmee ik werk verdelen 60-75% naar core, 15-25% naar adjacent en 10-20% naar transformationeel. De juiste verhouding hangt af van disruptiedruk en de lengte van ontwikkelcycli. Bedrijven die actieve disruptie ervaren moeten meer richting explore verschuiven, ook al zijn de kosten per experiment hoger.

Wat is de innovatie ambitie matrix?

De innovatie ambitie matrix is een framework van Nagji en Tuff dat innovatie-initiatieven in kaart brengt langs twee dimensies: hoe nieuw het aanbod is (van bestaande producten tot compleet nieuwe) en hoe nieuw de markt is (van bestaande klanten tot compleet nieuwe segmenten). Het creert drie zones: core, adjacent en transformationeel. De matrix helpt leiderschapsteams te visualiseren waar hun portfolio zit en of de verdeling past bij hun strategische ambitie. Ik gebruik het in workshops om de huidige situatie in kaart te brengen voordat het verdelingsgesprek begint. Zodra teams zien waar elk project op de matrix zit, wordt het gesprek over herbalancering veel concreter.

Hoe presenteer je innovatieportfolio verdeling aan een bestuur?

Presenteer verdeling als een strategische risicobeslissing, niet als een budgetverzoek. Toon de huidige verdeling (de meeste besturen hebben die nooit expliciet gezien), en leg die naast de concurrentie- en marktdynamiek waarmee het bedrijf te maken heeft. Gebruik scenario’s: wat gebeurt er over drie tot vijf jaar als je bij de huidige verdeling blijft versus 10% verschuift van core naar explore? Besturen reageren op risicotaal. Frame onderinvestering in explore als een risico op irrelevantie, niet als een innovatieambitie. Presenteer verdeling altijd samen met governance-mechanismen die beschermen hoe het geld besteed wordt, inclusief kill-criteria en bewijsgebaseerde reviews.

Wat gebeurt er als je de 70-20-10 regel volgt zonder aanpassing?

Twee veelvoorkomende problemen. Ten eerste: bedrijven in verstoorde sectoren investeren te weinig in explore omdat 10% veilig voelt, terwijl hun concurrentiepositie 20-30% in transformationeel vereist. Ten tweede: bedrijven met hoge kapitaalintensiteit spreiden het 10% transformationele budget te dun over te veel projecten, waardoor niets genoeg financiering krijgt om echt bewijs te produceren. De 70-20-10 regel geeft je een generieke benchmark. Blind volgen betekent de factoren negeren die je verdeling zouden moeten bepalen: disruptiesnelheid in je sector, kapitaalintensiteit per experiment, concurrentiedruk en regelgevingsomgeving.